- Нам нужна эффективная промо-акция.
- И чтобы промоутеры работали хорошо.
- Мы хотим выйти на новые рынки.
- Наш продукт должны узнать все.
- И не забудьте про фирменный стиль.
- Давайте организуем что-нибудь яркое, чего еще никто не делал…

Планируя BTL-проект для конечного потребителя или ориентированный на укрепление связей с представителями торговой сети, важно учесть множество факторов и иметь четко сформулированные осуществимые цели. Часто маркетинговое агентство может, в силу своего опыта, оказаться полезным своему клиенту не только на этапе реализации замыслов, но и в процессе разработки акции. Особенно если компания только начинает осваивать новые для нее виды деятельности.

BTL – реклама особая, отличная от традиционных средств продвижения продукта. Применяя казалось бы апробированные подходы из ATL-практики для осуществления BTL-активности, можно допустить типичные оплошности «на ровном месте».

Первый «камешек» на пути реализации BTL-проекта может встретиться на этапе определения целей. Чаще всего это – завышенные ожидания. Когда компания впервые решает попробовать те или иные промо-активности, она стремится получить от них «максимум максимального» эффекта.

В нашей практике было несколько случаев «переусложнения» задач промо-кампании. Один из них произошел в работе с производителем продуктов питания. Маркетолог компании несколько недель разрабатывал механику стимулирования товаропроводящей сети. В результате на свет появился бланк визита мерчендайзера, поразивший самых опытных сотрудников агентства. Только чтобы вникнуть в суть программы, требовался, наверное, час времени – было спланировано сверхсложное и практически нереализуемое мероприятие.

В частности, предполагалось контролировать наличие в точках всех 180 наименований продукции, причем по 60 ключевым нужно было обеспечить грамотную выкладку и не менее двух фейсингов. В задачи мерчендайзера входило также доразмещение posm, контроль складских остатков по всем 180 наименованиям и прочая… Было поставлено столько задач, что их хватило бы на 10 -12 отдельных акций. Надо отметить, что до этого компания не прибегала к услугам агентств.

К сожалению, от данного проекта нам пришлось отказаться. Отказался в конечном итоге от него и заказчик.

Планируя  акцию, лучше всего поставить 1-2-3 задачи, которые она должна решить. Это может быть, например, повышение уровня дистрибуции в среднем с 5 до 8 наименований или обеспечение «золотой полки» в 35% магазинов вместо 20% от общего количества торговых точек, где реализуется продукция компании. И это уже будут нормальные амбициозные цели!

Иногда случается, что компании, которые никогда не сталкивались с BTL, хотят решительно и надолго с помощью промоперсонала изменить свое положение на рынке. Получить тот же эффект от временных торговых представителей, как от тех, которые работают на постоянной основе. Исправить за счет промо-персонала схему работы собственного отдела продаж. Секрет заключается в том, что персонал, работающий на акции, ограниченной временными рамками, способен решать только тактические задачи заказчика.

Недавно мы вели переговоры с сетью игровых автоматов. Менеджмент компании планировал провести тайный аудит своих торговых точек. Выслушав презентацию технологии, сотрудники отдела маркетинга загорелись идеей независимой проверки сервиса. Но стоило им услышать стоимость одного контрольного визита, как энтузиазм сменился печалью. Начался мучительный поиск, «как сделать все то же самое, но раз в десять дешевле». Но, увы, такого не бывает.

Надо отметить, что технология mystery shopping достаточно сложна, дорога и подразумевает, что компания имеет подробно прописанные стандарты работы собственного персонала. Нужно подготовиться к тому, что проведение подобной акции будет делом дорогостоящим из-за привлечения к работе компетентного персонала: в большинстве случаев эффективный аудит не могут провести обычные промоутеры. На акцию привлекаются куда более высокооплачиваемые специалисты.

Сейчас, например, для одной ресторанной компании мы повторно проводим программу тайного аудита их ресторанов и кафе в Москве. Цена визита составляет в среднем порядка $50 за одно заведение. Эта цена включает и оплату работы аудитора, и расходы на то, чтобы он смог заказать себе как минимум два блюда. Каждое заведение мы оцениваем по 25 параметрам: сюда входит качество работы персонала, состояние залов и служебных помещений и многое другое.

Аудит работы консультантов в автосалонах будет еще дороже и обойдется клиенту в $150 – $200 за посещение. Почему? Да потому, что тайные аудиторы выступают как потенциальные покупатели автомобилей. Следовательно, люди отбираются такие, которые выглядят и ведут себя соответственно статусу потенциального покупателя автомобиля. Из довольно высокой цены их рабочего времени состоит в основном стоимость визита.

Вторая проблема – рассеянный контроль над деятельностью агентства. Другая крайность завышенных ожиданий.  Реализация промо-акции – это совместная работа. Конечно, клиент платит комиссию агентству за организацию проекта. Но это не означает, что менеджмент компании может полностью отстраниться от работы над акцией. Проблема «рассеянного контроля» состоит в том, что компания спускает агентству бриф, а затем игнорирует промежуточные встречи, которые нужны для уточнения задач. В результате на выходе может получиться далеко не тот результат, которого ожидает заказчик.

Часто и агентства ведут себя недостаточно корректно по отношению к клиенту. Однажды мы столкнулись с тем, что заказчик передал нам проект с очень сложной механикой за две недели до его старта. Оказалось, что агентство, занимавшееся разработкой, не контролировалось должным образом. В итоге на финишной прямой проекта выяснилось, что никаких подготовительных работ не велось, и единственное, что было сделано, – красивая презентация проекта.

Следующий «камень преткновения» – выбор агентства по несоответствующим критериям. Часто складывается ситуация, когда покупается наиболее яркий, креативный проект – и работа ведется с агентством, предложившим его. Выглядит это примерно так: проводится тендер, выбирается креативное агентство, которое постепенно… проваливает проект. Здесь важно понимать, что BTL, как и ATL, состоит из нескольких самоценных этапов: разработки идеи – креатива, продакшна (в случае с BTL – это производство материалов, промо-формы и т.д.), работы с персоналом и внедрения проекта.

Очень часто технологично работающее BTL-агентство не производит креативных идей, креативное – не может изготовить с должным качеством промо-материалы. Ну а агентство, которое занимается продакшном, не способно организовать акцию просто потому, что никогда с этим не сталкивалось. Обычно на российском рынке не афишируется принадлежность BTL-агентства к тому или иному функциональному типу.  Это создает реальные сложности для клиентов.

Для того чтобы понять, с каким агентством вы столкнулись, нужно просто дать ему бриф: если возникнет масса вопросов по механике и параметрам – то технологичное, если множество идей – креативное.

Нередко качество проекта страдает из-за  нестыковки нескольких агентств. Например, клиент либо передает проект от одного агентства другому, либо хочет отделить креативную часть от реализации. Но не обеспечивает процедур, с помощью которых осуществляется этот процесс. Бывает, что разработанная промо-акция с готовыми POS-материалами, промо-формой не может быть реализована, потому что, например, утерян реквизит. Вот почему важно, когда планируется проведение акции несколькими агентствами, обеспечить процедуру передачи реквизита с подробной его инвентаризацией одним агентством другому. Когда акция проходит в 30 – 40 регионах, такие коммуникации критически важны.

Чрезвычайно сложно идут масштабные проекты, когда клиент избегает назначать со своей стороны ответственное лицо, контролирующее промо-акцию. В этом случае каждый специалист, как правило, отвечает жестко за свой функциональный участок. И ни шага в сторону! Бренд-менеджер составляет бриф. За адресную базу отвечает сотрудник отдела торгового маркетинга. А за поставки товара в торговые точки – кто-то из департамента продаж. За рекламными материалами нужно обращаться в отдел закупки сувениров. При этом нередко коммуникации между отделами нарушены, перед началом акции не проводятся рабочие встречи, на которых присутствовали бы все ответственные лица.

Для одного из клиентов нам приходилось инициировать и проводить совещание с участием представителей нескольких различных отделов компании. Это необходимо, чтобы уйти от переваливания ответственности с одного сотрудника на другого. Сейчас мы решаем эту проблему с помощью включения в договор пунктов с перечислением контактных лиц и их зон ответственности.

Мы выделяем несколько уровней ответственности. Первый, самый серьезный, – это принятие решений по всем вопросам, связанным с бюджетированием акции, согласованием ее базовых параметров. Второй уровень – ответственность за приостановку работ, перенос сроков и внесение принципиальных изменений в механику. Третий уровень – утверждение тех или иных рекламных материалов, промо-текстов и т. д. Зачастую удается найти контактные лица, каждое из которых может быть ответственно за свою профессиональную сферу на разных уровнях.

Иногда мы предлагаем клиенту некоторые схемы взаимодействия рабочих групп с обеих сторон. В основном это происходит, когда заказчики, имеющие опыт реализации акций, переходят на новый уровень проведения промо-активностей. В этом случае становится понятно, что один человек не может обеспечить решение всех вопросов. Возникает как раз та проблемная ситуация, когда компанией выработан определенный стереотип поведения, но он уже не соответствует объемам или сложности проекта.

Типичная ситуация, снижающая эффективность и даже способная сорвать акцию, это плохая  дистрибуция товара в торговые сети во время проведения акции. Продажи продукта в этот период, как правило, существенно возрастают. Многие клиенты знают, что продажи за один вечер проведения промо-акции (4-5 часов в торговый прайм-тайм) примерно равняются обычным продажам за неделю, и ожидают этого результата. Тем не менее, даже в этом случае могут не обеспечиваться поставки товара в увеличенном объеме, из-за чего возникают значительные издержки. Например, оплата работы промоутеров за то время, пока они ждали начала акции в торговой точке. Это одна из важных проблем, и возможный путь ее решения – проведение брифингов с участием сотрудников компании клиента, которые ответственны за работу с торговыми точками.

Иногда происходит затягивание старта проекта. Компания очень тщательно начинает подготовку промо-акции и объявляет многоуровневый супер-тендер для того, чтобы отобрать достойнейшее из агентств. Иногда процедура отбора настолько затягивается, что на подготовку акции времени не остается. Порой этим грешат крупные и серьезные компании из-за сложной системы коммуникаций внутри самой организации и многоуровневых проверок креативности, технологичности, дееспособности, благонадежности агентства. Например, планируется, что акция будет проведена в июле, и до конца мая происходит отбор агентства. В этом случае сдвигаются сроки реализации проекта или серьезно упрощается механика. В результате хорошо спланированная акция проводится не так качественно, как это можно было бы сделать, или просто отменяется.

Еще одна периодически возникающая проблема – затягивание промежуточных сроков. Чаще всего откладывается утверждение материалов. При организации BTL-проекта соблюдение запланированного временного графика крайне критично. Как правило, агентство осуществляет сложный коммуникационный процесс с промо-персоналом, торговыми точками, многочисленными подрядчиками по производству. Затягивание промежуточных сроков увеличивает время, которое требуется на решение тех или иных задач. Есть вполне цивилизованный выход из ситуации: определить в договоре наиболее значимые моменты, требующие утверждения. Так, если клиент не утверждает какой-либо вопрос в течение определенного срока, то, при отсутствии ответа, мы поступаем по своему усмотрению (если вопрос не является стратегически важным). В большинстве случаев впоследствии оказывается, что акция не сорвалась, потому что, например, какие-то плакаты мы напечатали без явного согласия клиента.

Проблема может возникнуть «на ровном месте» в случае  ожидания «чуда» от проекта, промо-персонала и т.д. Это может происходить, например, когда к акции неожиданно начинает проявлять интерес высший менеджмент компании. Как правило, этого избегают менеджеры среднего звена или специалисты.

У нас был случай, когда мы проводили акцию для оператора сотовой связи. Требования к промо-персоналу были очень высоки, и отбор шел тяжело. По механике акции предполагалось, что промоутеры будут изображать бурную радость в местах скопления людей. Но, не будучи профессиональными актерами,  они не могли этого сделать без тщательно отрепетированного сценария. Однако клиент недоумевал: «Почему? Я могу изображать радость без четких инструкций, а промоутеры не могут». Конечно, у нас был неоспоримый аргумент на это замечание: директор по маркетингу, вероятнее всего, был бы намного эффективнее в качестве промоутера, чем любой промоутер.

Важная проблема, с которой мы часто сталкиваемся, это «экономия на спичках». В какой-то момент клиент пытается что-то выиграть на небольшой, но значимой для качества всей акции статье расходов. Например, отказывается от качественной формы за 80 долларов в пользу комплекта за 50. Или принимает решение не делать запас промо-формы перед промо-акцией, или использует вместо промо-стоек столы или старое, потертое оборудование. Подобное удешевление реквизита резко снижает привлекательность акции и отрицательно сказывается на восприятии бренда. Такого рода проблемы зачастую могут быть вызваны и позицией агентства, которое стремится проявить сверхлояльность и не предупреждает клиента о возможном ухудшении качества промо-материалов и снижении эффективности потребительских контактов. Сэкономив 1000 рублей, можно нанести вред на миллион.

Отсутствие системного контроля при проведении промо-акции вызывает сразу несколько осложнений – прежде всего, в коммуникациях между агентством и клиентом. Что значит – системно контролировать реализацию промо-акции:

1) необходимо установить четкие критерии оценки работы агентства и промоперсонала;

2) использовать бланки проверки промоутеров;

3) выделить сотрудника для осуществления контроля или ограничить круг ответственных за этот процесс.

Весь отдел маркетинга компании может «стоять на ушах», потому что кому-то что-то где-то не понравилось, а при ближайшем рассмотрении оказывается, что крупных проблем нет. Это происходит в том случае, если проверки проводятся стихийно, разными людьми, без использования бланков отчета. По этой причине мнение формируется субъективно, на основании случайных впечатлений. К сожалению, это происходит не так уж редко. Если менеджер агентства не настаивает на системах отчетности, это приводит к тому, что фактически отношения ухудшаются, и любая нормальная работа становится невозможна. Спасение в данной ситуации – разработка четкой системы оценки, осуществление совместных проверок для согласования ее параметров: чтобы все понимали, что такое хорошо, что такое плохо. Кроме того, нужно не забывать о таких способах контроля, как документальное фиксирование всех фактов нарушений, всех проблем, в том числе с использованием фото- и видеосъемки.

Еще одна проблема – это неизмерение эффективности. В этом случае, как правило, четких задач перед агентством не ставится, замеры не производятся, не подводятся итоги. В результате возможно возникновение двух одинаково отрицательных последствий: клиент или всем доволен при нулевом результате, или всем недоволен при любом результате. Вариант решения заключается в выдвижении измеримых показателей еще до начала проведения промо-акции. Если перед началом акции совершенно никакой статистики нет, сравнению могут подвергаться недельные показатели продаж, продажи в торговых точках или разных регионах.

Как ни странно, но проблемой часто становится отказ от ярких идей в пользу предложений более «приглаженных». Бывает, что  клиент стремится совместить в одной акции достоинства нескольких принципиально разных концепций. Агентство предлагает, например, 3 или 4 концепции, которые соответствуют позиционированию компании, и клиент, удовлетворенный качеством предоставленной информации, хочет соединить все идеи воедино. Зачастую они противоречат друг другу. Достаточно часто происходит другая ситуация – креативная идея, которую предлагает агентство, не релевантна бренду.

Наверное, только достаточно крупные компании избегают подобной проблемы, потому что в большинстве случаев их маркетинговые активности увязаны в комплекс. Компании, не имеющие достаточного опыта, часто гонятся за внешними результатами и принимают механики, которые не соответствуют их бренду и размывают позиционирование компании.

Решение всех этих проблем кроется в четком понимании того, что BTL – это, прежде всего, осмысленная коммуникация и технологии. Клиент должен быть готов освоить новые знания и модели поведения, агентство, в свою очередь, обязано предупреждать заказчика BTL-проекта о возможных трудностях, возникающих в процессе его реализации. И тогда BTL-коммуникации смогут эффективно реализовать свои особые преимущества – выстроить отличный диалог с каждым целевым потребителем марки.

Александр Царев, генеральный директор BTL-агентства Ace Target Russia;

Журнал "Рекламодатель: теория и практика"